19.09.2026

Teamrollen beschreiben in einer typspezifischen Zuordnung, welche Art von Beitrag ein Mensch in der Zusammenarbeit bevorzugt leistet, unabhängig von seiner fachlichen Funktion. Zwei Personen mit identischer Stellenbeschreibung können in einem Team völlig unterschiedliche Rollen ausfüllen. Wer diese Unterschiede kennt, besetzt Projekte treffsicherer und versteht, warum manche Teams mühelos funktionieren und andere trotz hoher Fachkompetenz ins Stocken geraten.

Teamrollen sind wiederkehrende Verhaltensmuster, mit denen Menschen zur Arbeit einer Gruppe beitragen. Sie beschreiben nicht, was jemand fachlich kann, sondern wie er sich in der Zusammenarbeit verhält: ob er Ideen liefert, Entscheidungen vorantreibt, Details prüft oder zwischen Beteiligten vermittelt. Der Unterschied zur Funktion ist entscheidend und wird in der Praxis regelmäßig übersehen. Eine Funktionsrolle steht im Organigramm und beschreibt Zuständigkeiten. Eine Teamrolle entsteht dagegen im Zusammenspiel und ist oft niemandem formal zugewiesen. Sie zeigt sich daran, was jemand in einer Besprechung tatsächlich tut, wie eine Besprechung und die Teilnehmenden wahrgenommen werden und welche Wirkungen in die Besprechung eingebracht werden, unabhängig davon, was auf der Visitenkarte steht. Das bekannteste Konzept geht auf den britischen Forscher Meredith Belbin zurück, der über mehrere Jahre am Henley Management College untersuchte, warum manche Managementteams in Planspielen erfolgreich waren und andere trotz vergleichbarer Qualifikation scheiterten. Ergebnisse dieser Art fanden sich in der praktischen Nutzung des Extended DISC Konzepts immer wieder. Als Fazit lässt sich festhalten: Nicht die Summe der Einzelfähigkeiten entscheidet, sondern die Verteilung unterschiedlicher Verhaltensbeiträge im Team.

Das Modell unterscheidet zehn Rollen, die jeweils paarweise zueinander stehen:

Jede dieser Rollen wird nach denselben Kriterien beschrieben, damit sie sich im Alltag vergleichen lassen:

Da diese zehn Rollen nicht automatisch harmonieren und nicht von selbst einen gemeinsamen Rhythmus finden, werden zwei weitere Kriterien betrachtet: mit welchen nahestehenden Rollen sich leicht ein gemeinsamer Rhythmus findet und mit welchen ergänzenden Rollen das schwieriger ist. Auf der Ebene der Rolle wird jede Person einer Teamrolle zugeordnet. Zu nahestehenden Rollen besteht dabei ein leichterer Zugang als zu fernstehenden, weshalb sich einige Rollen leichter übernehmen lassen als andere. Bei der Beschreibung bleibt es jedoch nicht. Jede Rolle wird zusätzlich in drei Situationen betrachtet: in der Teambildung, in einem stabilen Team und in einem Team in der Krise. Zu allen drei Situationen gibt es Führungstipps, die möglichst praxisnahe und alltagstaugliche Gestaltungshinweise liefern.

Ein Team, in dem dieselben Rollen mehrfach besetzt sind, entwickelt vorhersehbare Schwächen. Fehlt der Spezialist oder der Garant, werden Risiken zu spät erkannt. Fehlt der Umsetzer, bleibt es bei guten Ideen. Fehlt der Partizipator, redet jeder über dasselbe Ziel und meint etwas anderes. Besonders häufig tritt der Fall auf, dass Führungskräfte Teams unbewusst nach Ähnlichkeit besetzen. Wer selbst schnell entscheidet, empfindet andere schnelle Entscheider als angenehm und gründliche Prüfer als bremsend. Über mehrere Einstellungen hinweg entsteht daraus ein Team, das in eine Richtung sehr stark ist und in allen anderen blind. Das fällt in ruhigen Phasen nicht auf und wird in Krisen teuer. Die umgekehrte Situation ist ebenso problematisch. Ein Team, in dem jede Rolle genau einmal vorkommt, sieht auf dem Papier ideal aus, kann aber in dauerhafter Reibung landen, wenn die Beteiligten nicht verstehen, warum die anderen so arbeiten wie sie arbeiten. Rollenvielfalt allein genügt nicht, es braucht auch das Wissen darüber, wie sich die Rollen im Alltag verhalten. Wie sich daraus konkrete Zusammenarbeit gestalten lässt, vertieft der Beitrag zur Teamdynamik.

Die gängigste Methode ist der Fragebogen zur Selbsteinschätzung, und ihre Qualität steht und fällt mit dem Aufbau des Fragebogens. Ein schwaches Verfahren erfasst vor allem, wer jemand gern wäre oder wer im aktuellen Umfeld gefragt ist. Wer in einer Kultur arbeitet, die Durchsetzungsstärke belohnt, kreuzt dann eher durchsetzungsstarke Eigenschaften an, unabhängig von seinem natürlichen Muster. Ein gut konstruierter Fragebogen verhindert genau das. Er ist so aufgebaut, dass Wunschvorstellungen möglichst ausgeschaltet werden und das natürliche Verhalten sichtbar wird statt des Selbstbildes. Unter dieser Voraussetzung ist die Selbsteinschätzung eine belastbare und zugleich wirtschaftliche Grundlage. Eine Ergänzung bietet die Fremdeinschätzung durch Kollegen, weil sie beobachtetes Verhalten erfasst. Sie ist aber aufwendig und wird von Hierarchien und persönlichen Beziehungen beeinflusst. Wer seinen Vorgesetzten bewertet, formuliert anders als bei einem gleichgestellten Kollegen. Standardisierte Verhaltensanalysen messen dagegen das zugrundeliegende Verhaltensmuster unabhängig von der aktuellen Rolle und machen damit auch sichtbar, welche Rollen jemand ausfüllen könnte, im derzeitigen Umfeld aber gar nicht abrufen kann.

Ein Rollenmodell beschreibt, welchen Beitrag jemand leistet. Ein Verhaltensprofil erklärt zusätzlich, warum. Extended DISC analysiert dafür das natürliche Verhalten einer Person entlang von vier Dimensionen und unterscheidet es von dem Verhalten, das sie in ihrer aktuellen Rolle zeigt. Diese Unterscheidung ist für die Arbeit mit Rollenmodellen aus einem praktischen Grund wertvoll. Sie macht sichtbar, ob jemand eine Rolle ausfüllt, weil sie ihm liegt, oder weil sie im Team gerade unbesetzt war und er eingesprungen ist. Der zweite Fall funktioniert eine Weile und führt bei längerer Dauer zu Erschöpfung, weil die Person dauerhaft gegen ihr natürliches Muster arbeitet. In einer Rollenübersicht sieht dieser Mitarbeiter aus wie ein solider Umsetzer. Im Verhaltensprofil zeigt sich, dass er das mit erheblichem Energieaufwand tut. Stephan Einert und Alexandra Mangei begleiten Unternehmen als offizielle Franchisepartner von Extended DISC seit über zwanzig Jahren bei dieser Arbeit, von der Analyse einzelner Mitarbeiter über die Auswertung ganzer Teams bis zum Debriefing, in dem aus Profilen konkrete Entscheidungen über Besetzung und Zusammenarbeit werden.

Wer die Rollenverteilung in seiner Organisation kennt, erkennt Lücken bevor sie zu Problemen werden, und besetzt Projekte nach Beitrag statt nach Verfügbarkeit. Wenn Sie wissen möchten, wie sich die Verhaltensprofile in Ihren Teams verteilen, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch mit Stephan Einert oder Alexandra Mangei. Sie erreichen uns über das Kontaktformular auf dieser Website oder direkt per Telefon.